Медиация и практическая конфликтология

Глава 16. Конфликты в коллективе

В последние годы все более распространенным становится мнение, что конфликты - это естественная и неизбежная часть жизни, в том числе, жизни организаций. Более того, если в организации нет конфликтов, если в работе с персоналом не возникает никаких осложнений, то это, скорее всего, говорит о том, что организация переживает пору застоя, и в скором будущем это скажется на ее эффективности. Другая вероятная причина отсутствия конфликтов - то, что они оказываются “заметенными под ковер”, а это чревато неожиданным и , возможно, чрезвычайно разрушительным взрывом в самый неподходящий момент.

Таким образом, насущной необходимостью оказывается умение управлять конфликтами таким образом, чтобы они играли свою позитивную роль - “санитара” организации, способствуя отмиранию того, что стало тормозом ее развития, гибкого приспособления к изменяющимся условиям и роста эффективности. Управление конфликтами подразумевает весь спектр действий, включающий распознавание проблемного потенциала, предовращение или обострение проблем, контроль развития конфликта, его разрешение и так далее.

В нынешних условиях многие руководители считают сами и говорят своим подчиненым в ответ на какие-либо претензии: “Не нравится - уходите, на ваше место найдется масса желающих”. Однако подход по принципу цыгана из анекдота, который пришел к выводу, что “легче новых детей нарожать, чем этих перемыть”, не учитывает потери, котрые при этом несет предприятие, начиная с затрат на поиск, обучение, адаптацию нового сотрудника, атмосферы в коллективе и кончая утечкой коммерческих секретов и самыми разными формами мести. Многие персональщики прилагают специальные усилия для того, чтобы увольняющийся или увольняемый по инициативе администрации расставался с организацией по-доброму.

Конфликты очень часто разрешаются за счет того, что кто-то или что-то приносится в жертву. Хотя пора расцвета человеческих жертвоприношений в истории человечества ушла в прошлое, однако, многие руководители считают, что при разрешении конфликтов жертвы неизбежны. И действительно, в жертву приносится здоровье, сотрудники, собственные жизненные принципы и другие исключительно важные вещи. В результате настоящей удовлетворенности результатами разрешения конфликта не наступает, и по крайней мере, одна из сторон конфликта, а нередко и обе (и более) так или иначе стремятся взять реванш, компенсировать свой проигрыш при первой же возможности. Приводимые в данном пособии подходы и способы налаживания коммуникации могут быть полезными и при работе с коллективом т управлении его конфликтами.

Типичные причины конфликтов

Наиболее типичными провокаторами конфликтов в коллективе являются:

• конфликтный стиль управления;
• неблаглприятный психологический климат
• личность руководителя;
• трудные члены коллектива

Как правило, если речь идет о противоречиях, связанных только с объективными деловыми осложнениями, где эмоциональная составляющая не отягощает течение ситуации, то эта проблема не становится в полном смысле слова конфликтом и решается на уровне делового обсуждения на основе тех или иных договоренностей. К сожалению, такого рода ситуации составляют, скорее, исключение, чем правило. Если в сугубо деловом споре возникает осложнение в разрешении проблемы, то как правило, это означает, что по крайней мере одна их сторон считает, что с ней обращаются несправедливо, что ее оскорбили, предали, унизили или обманули.

Причины недовольства подчиненных

Типичные причины недовольства руководителем следующие:

• поспешные выговоры, письменные или устные, касающиеся работы служащего;
• плохое планирование;
• недоверие, высокомерие, отсутствие заинтересованности в работниках;
• нарушение обещаний;
• плохие рабочие условия;
• нечеткие или неверные указания;, которые ведут к ошибкам;
• использование угроз;
• игнорирование или неиспользование предложений или идей работников;
• уклончивые ответы на прямые вопросы.

Права членов команды

Мы уже обсуждали права личности и говорили об их благоприятном влиянии на эффективность урегулирования трудных ситуаций. Ниже представлен список типичных прав для членов команды, нарушение которых обостряет атмосферу. Члены команды ожидают, что у них будут определенные права, чтобы конструктивно функционировать в благоприятном окружении. Вполне подходящим способом его применения будет - повесить этот список в общественном месте и периодически просматривать его.

• У нас есть право поддерживать членов команды эмоционально, будучи несогласными с ними интеллектуально.
• У нас есть право критиковать идеи, но не людей. Конфликты будут, и мы имеем на это право, это нормально.
• У нас есть право попытаться научиться перерасти конфликты.
• У нас есть право ожидать от окружающих, что они будут пытаться преодолеть отчужденность и справятся с конфликтами.
• У нас есть право ожидать, что мы все - равные члены команды; идеи одного не лучше идей другого и все они достойны выслушивания, рассмотрения и конструктивной критики.
• У нас есть право ожидать от участников, что они оставят свою “силу” (должность или звание) вне команды.
• У нас есть право выражать наши чувства без опасения того, что нам скажут, что мы должны иметь другие.
• У нас есть право ожидать, что процесс урегулирования займет длительное время, и мы периодически будем делать ошибки.

Ведение групповых дискуссий

Принять взаимоприемлемое решение в группе - крайне важная задача, даже если до практического решения проблемы еще далеко. Зачастую принятое в вашей группе решение необходимо довести до понимания представителей иного иерархического уровня или иных групп. Межгрупповую дискуссию следует вести с учетом всех правил внутригрупповой дискусии. Представители каждой стороны должны вначале высказать общую точку зрения своих товарищей, не делая никаких выступлений против суждений противоположной стороны и, тем более, против входящих в нее лиц.

Если вы выступаете не только от своего имени, но и от имени представляемой вами группы, то лучше не говорите: “Я считаю, что...”, “По моему мнению...”, “Могу сказать...”, “Нахожу...”. Выступая от имени группы, лучше говорить: “Наша группа считает...”, “По мнению моих товарищей”, “Мы с коллегами можем сказать...”, “Мы находим...”. Подготавливая вопросы к противоположной стороне, никогда не полагайтесь только на собственное мнение, постоянно обсуждайте их со своими товарищами. То же самое относится и к заключительному или промежуточному слову.

Любая дискуссия при решении не теоретических, а практических проблем всегда предполагает нахождение взаимоприемлемого суждения, поэтому не ставьте перед собой цели одержать личную или групповую победу. Главное - не переспорить других, а найти наиболее целесообразное и эффективное решение проблемы.

Задачи руководителя дискуссии.

Принятие групповых решений

Это одна из основных задач любого совещания, заседания, конференции. Руководитель должен в течение всего времени заседания способствовать наиболее полному изложению взглядов и позиций и пониманию собравшимися сути всех выступлений. С этой целью необходимо:

• не затягивать заседание (желательно сделать его не более, чем 45-минутным);
• если участники совещания не могли подготовиться заранее к выступлениям, то руководителю нецелесообразно устанавливать и, тем более, объявлять очередность выступлений; человек, готовясь к предстоящему выступлению, уделяет больше внимания ему, чем словам выступающего в это время оратора.

Если добровольно высказаться никто не хочет, то руководитель может обратиться к каждому присутствующему с просьбой высказать свою точку зрения, но сразу же, а не после чьих-либо выступлений.

Если же проблема не требует присутствия большого количества человек (более трех), то обсуждать ее можно не на заседании, а по ходу дела, при встрече в коридоре, в цехах, при подготовке к обсуждению иных проблем.

Даже в том случае, когда до начала совещания у руководителя уже сложилось своя собственная и кажущаяся ему достаточной точка зрения относительно решения той или иной проблемы, не стремитесь начинать совещание с ее высказывания.

Лучше сделать это в конце, учитывая высказанные другими предложения и постоянно подчеркивая ценность и оригинальность услышанных мыслей.

Не начинайте своего выступления с указаний на ошибки и промахи ваших коллег и товарищей. Диспут пойдет эффективно и быстро, если вы добьетесь того, чтобы поначалу каждый участник обсуждения высказал свою собственную точку зрения по рассматриваемому вопросу. Затем все участники могут задавать друг други необходимые уточняющие вопросы, позволяющие глубже разобраться в точках зрения друг друга. После этого каждый участник обсуждения может вновь высказать свою точку зрения, указывая на то, каковы точки зрения собеседников и почему он находит или не находит их приемлемыми. Если на этом этапе к окончательному выводу прийти не удается, то серия уточняющих вопросов и ответов может быть продолжена с последующим подведением итогов.

Поскольку цель подобных диспутов - нахождение взаимоприемлемого решения, то и способы аргументации в выступлениях должны быть наиболее осторожными и лояльными: не нужно злоупотреблять ссылками на авторитеты и отдельные прецеденты. Вводя каждое новое понятие, не забывайте незамедлительно раскрывать его содержание, а выводы проверяйте с точки зрения законов формальной логики. Все эти требования должны учитываться каждым участником диспута. Бесспорно, соблюдение этих требований возможно лишь в тех случаях, когда выступления каждого оказываются не слишком продолжительными, допустим, не более 5-6 минут.

Нейтрализация деструктивного поведения

Как мы уже отмечали, конфликтогенными элементами могут быть и некоторые члены коллектива, чье поведение провоцирует других.

Разрушительное поведение членов команды и варианты его коррекции (или самокоррекции):

1. Демонстрация гнева. - Узнайте его источник, попросите команду помочь разрешить проблему.
2. Действовать с превосходством, доминировать. - Отдохните от лидерства.
3. Ускользание. - Не покидать собрание команды без разрешения коллектива.
4. Частое выражение несогласия. - Побуждайте такого человека говорить.
5. Принижение проблем. - Побуждайте членов команды внимательно подходить к проблемам.
6. Фокусирование на минутных деталях. - Придерживайтесь темы, не тратьте время зря.
7. Прерывание. - Наблюдатель процесса формулирует правило: говорите по одному.
8. Единоличное принятие решение. - Напоминание: команда совместными усилиями приходит к консенсусу.
9. Отсутствие на собрании. - Спросить почему; подчеркнуть, что “команда” означает “вместе”.
10. Медленное завершение заданий. - Спросить, почему, нужна ли помощь.Дать шанс повторить попытку уложиться в срок.
11. Небрежная работа. - Напоминание: цели команды имеют высокие стандарты.
12. Атака на другого члена команды. – Вместо этого - сфокусируйтесь на идеях или концепциях.
13. Соглашательство со всем. - В таком случае займите противоположную позицию и сделайте это предметом дискуссии.
14. Противоречивость. - Попросить: “Не вполне понял, объясни подробнее”.
15. Контроль других. – Напоминание, что навязывание своих идей другим неприемлемо.
16. Говорит, не слушая. - Вместо этого обращайте внимание на сказанное другими и вносите свой вклад.
17. Критика. - Вместо этого запросите информацию от команды: это действительно так? Если так, команда должна действовать. Если нет, то напомните, что критика мешает прогрессу команды.
18. Неприсоединение к решениям команды. - Вспомните о концепции команды.
19. Непринятие процесса всерьез. - Ссылайтесь на ожидания членов команды.
20. Осуждение, не дослушав. - Напоминание о том, что надо держать мозг открытым и стремиться получить полную информацию.
21. Запрос на сопереживание. - Спросите о проблеме; о том, как команда может помочь.
22. Видение только одного решения. - Будьте открыты для нескольких альтернатив.
23. Болтливость. - Наблюдатель процесса может попросить соблюдения регламента.
24. Молчание. - Спросите у молчаливых членов об их идеях и мнениях.

Обучение подчиненных разрешению проблем

Многие руководители тратят слишком много времени на решение тех проблем и конфликтов, которые могли бы быть разрешены их подчиненными даже более успешно. В результате у руководителя не хватает времени на планирование, организацию, мотивирование и управление,а подчиненные переживают это как ограничение их инициативы и возможностей роста. Во многих случаях гораздо эффективнее делегировать решение многих проблем, обучив их специальным техникам, и участвовать в нем только в случае действительной необходимости.

Обучение подчиненных следующим шагам в разрешении проблем самостоятельно может оказаться полезным:

1. Выявление проблемы. Реальная проблема может выглядеть иначе до того, как факты будут собраны и проанализированы. Поэтому необходимо предпринимать меры для ее уточнения и подтверждения.
2. Сбор фактов, чувств, мнений. Что случилось, где, когда и как, насколько это серьезно, на что или на кого это повлияло? Может ли это повториться? Надо ли это решать? Что для этого необходимо?
3. Переформулирование проблемы. Факты могут подтвердить или не подтвердить первоначальное понимание проблемы. В случае несовпадения необходима корректировка.
4. Определение альтернативных решений. Генерируя идеи, необходимо не отметать ни одно из возможных решений без предварительного обсуждения.
5. Оценка альтернатив. Что обеспечивает оптимальное решение? Каков его риск? Соразмерны ли затраты и преимущества? Создаст ли это решение проблемы в будущем?
6. Реализация решения. Кто должен принять участие в нем? До какой степени? Где возможны осложнения? Как, где и когда? На кого это повлияет? Как будут представлены результаты?
7. Оценка результатов. Сравнение полученных и ожидавшихся результатов. Изменение путей решения, если необходимы лучшие результаты.